« Предыдущая—Следующая »

Руководитель и Сотрудник

Как выстроить идеальные отношения

Треть своей жизни, а то и более,  мы проводим на работе. Очень важно, с каким настроением мы просыпаемся: «О, здорово, будет новый рабочий день!» или «Блин, еще только среда!» Конечно, каждый из нас мечтает о хорошей работе.  Но хорошая работа – понятие относительное. Или, другими словами –  система отношений Руководителя и Подчиненного.
Любая профессия начинает мстить за дилетантизм, за пренебрежение базовыми принципами.  Пока организация маленькая, хватает здравого смысла с обеих сторон. Как только уровень предприятия выходит за рамки старт-апа, без профессиональных знаний все начинает сваливаться в конфликт.
Профессионал идет на работу с удовольствием, дилетант – с головной болью, потому что ему целый день нужно обеспечивать результат неизвестным науке способом, с помощью трех волшебных букв АХЗ.

Руководитель – это тоже профессия, которая требует навыков и компетенций, говоря научным языком, для эффективного управления трудовыми ресурсами.  К сожалению,  зачастую наши руководители поначалу воспринимают эту должность как «Ух ты, жизнь удалась» и со временем, не набирая необходимых знаний в области управления персоналом, превращают свою работу и работу подчиненных в сплошной ад. При этом опыт не равен профессионализму. Профессионал всегда может объяснить «что, как и почему». Даже длительный опыт без методологии не сделает из любителя профессионала. Я 40 лет каждую зиму катаюсь на лыжах, но это не делает меня профессионалом в лыжных гонках, потому что я не знаю техники.
С точки зрения руководителя, хорошая работа  – это иметь идеальных подчиненных, описание которых мы видим на сайтах поиска работы.  Это практически рождественские эльфы. Профессионалы широкого профиля, замотивированные сделать максимально много для того, чтобы собственник получал кучу прибыли. При этом подчиненный должен минимально показываться руководителю на глаза, и, не задавая лишних вопросов, обеспечивать стопроцентно эффективный результат.
По опросам 80% руководителей недовольны работой подчиненных и постоянно размещают информацию о вакансиях, в то же время 80% подчиненных недовольны своей работой и порядка 20% уже разместили свое резюме на сайтах поиска работы.
Главный вопрос руководителя «Почему подчиненные плохо работают?» Ответ на этот вопрос нельзя сформулировать без ответа на вопрос «Кто же есть на сегодня наш подчиненный?»

Обратимся к статистике

10% сотрудников работают при любых условиях только потому, что самоуважение не позволяет им работать плохо. Им достаточно обрисовать задачу и установить сроки. Их нельзя наказывать, потому что самомотивация настолько сильна, что любой свой промах ими уже осознан и исправлен. Конечно, такие люди принимают наказание, но им будет более ценно уважение руководителя, его понимание и поддержка в трудной ситуации.
80% сотрудников работают эффективно ровно настолько, насколько эффективно ими управляют.
10% сотрудников работают плохо при любых условиях только потому, что плоскость их интересов лежит вне интересов организации.
Отсюда вывод: «Качество работы ваших сотрудников равно качеству управления».
У профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает: первые сами работают хорошо, вторые хорошо управляемы и хорошо работают, третьих просто нет в компании.  У руководителя всегда есть возможность расстаться с подчиненным, который не готов следовать основным принципам работы.
Задаешь вопрос руководителю «Как вы думаете, что нужно, чтобы люди работали хорошо?» В ответ слышишь волшебное слово «Мотивация».
«Какие методы мотивации нужно применять?»  В лучшем случае, ответ — «материальная мотивация». Но мы все люди и такое моноотношение не дает руководителю желаемого результата. Все руководители сталкиваются с ситуацией, когда увеличение заработной платы не приводит к улучшению показателей производительности труда.
Все три группы сотрудников требуют разных подходов. Очень часто руководитель отвечает «Я не психолог!» Ну, если не психолог, тогда нужно работать с машинами и механизмами, и профессия: моторист, механизатор, механик. А еще у нас руководители  «Не педагоги!» Обратите внимание, как происходит обучение в наших коллективах. Новый сотрудник воспринимается как потенциальный соперник. И все, от руководителя до коллег по работе, очень заняты в бездне дел, чтобы уделить ему свое драгоценное внимание. «Нам за наставничество не доплачивают». В лучшем случае: «Вот постой здесь, возле Оли, посмотри, что она делает и не забудь в кадрах под инструкциями подписаться, а еще в охрану труда сбегай, там в журналах распишись».
И когда через полгода работы у собственника и руководителя заканчивается терпение вылавливать ошибку за ошибкой, на Сотруднике ставится клеймо некомпетентности, и происходит замена уже практически обученного специалиста на новичка, который начинает совершать те же самые ошибки в силу отсутствия обучения. У нас же на каждом предприятии своя специфика.

Как сделать так, чтобы люди работали хорошо

Первое: нравственно-этическая мотивация. Обязательно нужна сотрудникам первой группы – самомотиваторам.  Конечно, им нужно и материальное вознаграждение, но не как мотиватор, а как степень оценки качества их работы. При недостаточном вознаграждении или неуважительном отношении они находят другую работу и уходят порядочно, завершив все проекты и передав дела, при этом даже через полгода готовы помочь и рассказать, где что у вас на предприятии лежит.
Второе: мотивация к достижению. Человек поставил себе цель и планомерно ее реализует. Это может быть, достижение уровня оплаты труда, должности, признания, статуса. Этих людей мотивирует награждение. Сложность состоит в том, чтобы понять конкретные ожидания конкретного сотрудника.
Третье: мотивация к избеганию. Наличие регламентов и штрафных санкций. То есть четкие рамки и стандарты работы. Самая неоднозначная мотивация, которую наши руководители понимают как окрик, унижение, оскорбление. Вот тут стоит не доводить ситуацию до состояния выученной беспомощности, когда мотивация переходит в демотивацию. Доказано, что если человек систематически испытывает поражение, несмотря на все усилия; переживает трудные ситуации, в которых его действия ни на что не влияют;  оказывается среди хаоса, где постоянно меняются правила игры, и любое движение может привести к наказанию – у него атрофируется воля и желание вообще что-то делать.
Комбинация всех трех мотивационных составляющих позволяет создать систему  удовольствия от работы увеличения производительности труда.
Что еще очень сильно влияет на наше отношение к труду?
Командный способ управления остался в истории и в военизированных подразделениях, когда тебе не нужно думать, а задача максимально точно исполнить приказ командира.
На производстве сегодня работает человек мыслящий, и он четко по малейшим признакам определяет отношение собственника  к людям.
Демотивационные факторы, как правило, остаются незамеченными руководителями,  но носят длительный характер и самые негативные последствия. Вот некоторые:
1. «Стратегия только в голове первого лица». Отсутствие стратегии, изложенной на бумаге, приводит к принятию неправильных решений топ-менеджерами и руководителями среднего звена и, как следствие, необходимость поступательно-возвратных действий с непредвиденными расходами. До тех пор, пока все руководители умещаются в одном кабинете, их стратегия принятия решений  лежит в одном информационном поле и имеет единое направление. Как только бизнес выходит на многоуровневое управление  – включается «испорченный телефон».
2. «Дискомфортные условия работы». Есть научный факт, что когда температура в помещении подходит к 24 градусам или снижается ниже 18 градусов, то производительность труда падает на 70%. Сюда следует отнести оборудование бытовых помещений для рабочих, обеспечение спецодеждой, средствами индивидуальной защиты и гигиены. Обеспечивая условия труда, даем себе моральное право требовать качественного выполнения работы.
3. «Экономия на спичках». Зачастую плановые отделы, перед которыми ставится задача сокращения издержек, увлекаются до такой степени, что в дорогущих офисах отсутствует туалетная бумага, на участках, где нет водопровода, отсутствуют баки с питьевой водой.  Отдельные столовые для VIP (5 звезд) и рабочих, где давка, духота и несъедобная еда. Это бешено озлобляет людей. Во все времена там, где руководители кушали с одной кухни с рабочими, еда была качественнее и вкуснее, да и персонал столовой приветливее.
4. «Игра в Квесты» – управление настолько запутано, что зачастую очень трудно разобраться, кто за что отвечает и какое согласование нужно получить и кому отдать документ. Спрашиваешь – зачем?  Отвечают: «У нас так повелось». Часто своевременное и оперативное принятие решений экономит немалые средства и нервы сотрудников.

И еще несколько тезисов

Нельзя забывать, что как любое физическое тело человек стремится к равновесию. И если от плохого к хорошему он движется достаточно быстро, то при оценке необходимости движения от хорошего к лучшему, он начинает задаваться вопросом: «А оно мне надо?» и «Какой ценой?»
Производительный труд — это напряженный труд, но не значит изнуряющий. Каждый труд должен быть оценен по производительности и объему выполняемых работ. Не форсаж. На преодолении можно эффективно работать только кратковременно,  и после форсажа неминуемо идет резкий спад, а потом плавный подъем (законы физики никто не отменял). Легкость достигается профессионализмом. Профессионализм – обучением и практикой.
Нельзя зависеть от желания сотрудников зарабатывать деньги. Нужно планировать, определять контролируемые показатели и достигать поставленных целей.
Качество управления должно расти быстрее стоимости сотрудника.
Огромное спасибо Руководителям за человеческое отношение к труду, когда коллектив гордится своим предприятием и работает с максимальной отдачей.
Желаю всем хорошей работы.

С уважением,Александра Гераймович,
бизнес-консультант

Обсуждение закрыто.